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| 外企为什么可怕 |
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| http://www.chinawatchnet.com 1999-11-10 10:15:03 |
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外企为什么可怕
随着外资企业在中国市场上的份额越来越大，中国企业家的担忧也越来越重。
外资企业为什么可怕？中国企业家谈论较多的是它们优秀和众多的产品、研究开发的实力和领先的技术、庞大的资金来源。但事实上不止如此，以上仅仅是硬件的条件，外企真正的可怕之处在于软件。实施才是企业文化的关键
中国企业发展到一定阶段，也在企业文化上下了很大的功夫，形成和发展了一套面面兼顾、优雅而有哲理的观念，但是大多数企业的企业文化大同小异，如出一辙。这不禁使人对它们的目的产生疑问：是想通过企业文化形成凝聚力和创造力从而为企业的发展奠定长远的基础，还是只为企业树立社会和公关形象？是想为企业建立文化，还是纯粹为文化而建立文化？
坦率地说，外资企业在这方面有着绝对的优势，这不仅来自于它们的企业文化已经在过去漫长的发展过程中形成并得到验证，而且来自它们致力于对这种实用型文化的推广应用，提高了企业的业务水平和经济效益，在此基础上再次促进了企业文化的发展，形成了一种不断提高的良性循环。
例如，中外企业都会在企业文化上称：“产品的质量是企业生存的基础。”在外资企业中，产品出现哪怕是微不足道的瑕疵，它们也会毫不犹豫地采取措施甚至销毁，来防范对客户与消费者造成损失。而在中国企业中，它们在处理这类问题上有没有强制性的约束？还是说一切都是灵活的？
实施才是企业文化的关键，理论完美而实施不了的企业文化只是空洞的文化，企业应该根据自身发展的实际情况，不断调整和提高自己的理念，然后付诸实施，才会让企业文化发挥真正的作用。可以说衡量企业文化的唯一标准是：它能为企业业务发展达到什么目的和结果？
人才，企业发展的源泉
人才是企业发展的源泉，谁都不会对这种观念抱怀疑的态度，但在实际的运作中，却各有不同。
外资企业深谙此道，在过去10多年内，它们借此在中国取得了很大的成就。它们是怎样建立这套机制的？一般来说，首先是设立一个业务目标，在业务目标下设立相应的组织机构；其次是设立每个岗位细致而可操作的工作职责，确定需要具备怎样的专业知识、经验基础、个人智力和技能基础的人才；接着经过市场摸底，确定相应人才来源和具有竞争性的报酬待遇；然后进行严格充分的人员面试，宁缺勿滥，直到找到合适的人才为止；员工培训时，从企业文化和专业岗位培训入手，明确工作职责；员工上岗时，用人不疑，疑人不用，通过管理信息系统进行及时有效的监控；最后是经常性的定期考查，进行业绩评估来确认人才作用的实际结果，整套机制完备严谨。
而对于中国企业，在人才机制上存在许多疑问：它们是否真正想过企业10年后的发展目标需要什么样的人才去实现？是否通过科学的设计，清楚企业的每个岗位上需要什么样的素质、经验和技能的人才？是否愿意用同外资企业一样的市场价格去吸引人才？人员上岗后，是由他任意发挥成长，还是先从岗位职责、工作技能入手进行培训？有没有一套有效的企业管理体系来即时监督员工的业绩和表现？敢不敢大胆地放权并承担由此产生的后果？
在中国的企业家中有一种特别的现象，就是凡事都要追求最好的：厂房要盖最漂亮的，设备要买最贵最好的，办公室要最现代化和豪华的，坐驾也要最气派的……于是，公司将大量宝贵的流动资金投入到这种装璜形式上，将现金滞留在高额的折旧和维修费用上。这种优美的工作环境能令企业增色不少，但是莫要忘却企业运营的最终目的是满足消费者需要从而产生企业利润，千万不要因为面子而伤了身体。
外资企业在这方面表现得更为理性和科学。它们在投资策略上注重长远，致力于自己的专业行业。中国市场有许多投资机会能够轻松赚钱，外资企业有强大的资金后盾，它们为何不为之所动？因为它们更注重于长远的利益。它们宁愿投资几千万、几个亿美金去做自己的专业，精耕细作地开拓市场，甚至于亏钱投入去取得它们所需要的市场份额，从而保障长远的市场利益。在中国大陆，像可口可乐、百事可乐、宝洁这样营业额上百亿的外资企业，它们除了必须的办公楼外，并没有在房地产和股票热潮中去建“可乐花苑”或“宝洁投资公司”。外资企业强调在有限的资金前提下，集中优势兵力打歼灭战。它们会投资建设现代化的厂房和购置设备，但在规模上必须有科学的市场容量规模、发展和竞争状况作为前提，同时也保持建设的前瞻性和灵活性，不会“只此华山一条路”。另外，在厂房和设备上的投入往往选择低成本的运作模式，比如去租借现成的厂房，甚至去购买中国企业盲目引进而搁置的二手设备。
外资企业也有失误，造成生产能力过剩后怎么办？放下面子，积极寻求合作拓展业务，或者承认失误，抛弃包袱，轻装前进。
同时，在产品市场研究开发、培训和市场投入所必须的费用上，外资企业在科学的方法指导下，出手毫不吝啬。它们制订一个品牌拓展计划，欲达到相应的市场份额，需要连续几年亏损几千万，它们也会坚决实施，决不会在投资上打折扣。如果投资不足达不到预期效果，负责人就要为此承担责任。这是投资上的另一种气派。
螺丝钉式的个人英雄主义
受到西方价值观念的影响，人们以为外资企业在管理模式上肯定推崇个人英雄主义。事实上也是如此，外资企业非常注重个体，从员工进公司、经理请他吃饭以示欢迎，到培训和工作中强调“你是如何重要”、“这是你的责任”、“跟其他人相比，你做得最好”等等，无非都是在灌输一种思想：公司是如何重视你的存在，公司强调要最好，我就应该做得最好，只有这样才能有发展机会，并在待遇上得到提升。结果，每个人都希望出人头地，鹤立鸡群，来证明自己的价值，证明自己是公司里的英雄。
但是这只是事实的一部分，外资企业还非常强调一个系统化的管理，任何一个岗位都不是任意发挥的，它受到三个方面的约束：首先是岗位职责、工作要求、操作程序的培训，其次是公司衡量标准和即时业绩反馈系统的监控，再次是公司相关政策和相关职能的协调、监督。也就是说公司给员工画了一个完善的框架，让他在框架里自由发挥，做到最好。从结果上讲，假若在100分的市场，这个框架体系本身就可以产生80分的效率，员工个人英雄主义的发挥，定能做到80～100分，能力发挥得越好，就越能接近甚至超过100分。员工只要进入这个系统，就肯定能达到80分，这就是管理系统的重要性。在中国企业中，个人英雄主义式的管理相当普遍，因一个中高层人员离职而引发公司一场震荡的现象为数不少，但却缺乏外资企业管理系统中螺丝钉式的个人英雄主义。科学的管理体系
外资企业的一个总经理调走了，企业里发生的变化只有一个：坐在总经理位置上的面孔变了，其它的一切如旧，业务还保持原来的增长速度。中国企业要做到这点有些困难，许多企业被称为“能人经济”，即一个公司完全靠一个企业家的个人能力生存，领导更替便会给企业带来强烈地震，一损共损。这两种差别主要来自有没有科学的管理体系。
在外资企业里，一般采取三套科学的管理系统：一是财务职能领导的生产管理系统，负责从原料采购到实施生产、成品、仓储、销售的整个过程的计划工作；二是总经理领导的公司阶段性年度计划管理，通过负责公司分品牌区域阶段类业务目标、生产管理成本的控制、销售推广的实施、市场促销的引导，来完成公司总体业务目标和费用控制，从而最终达到利润目标；三是销售职能领导的客户网络信息系统，包括产品销出后各经销商分品牌的进销存量、各消费终端（零售商）的分品牌区域的进销存量、各区域市场和品牌的销存量和份额占有状况等。
另一方面，外资企业还有一套完备的信息来源，一是企业从各基层测算后经上下级协调得到的统一的数据；二是从各职能部门各项费用实际发生中归类形成的实际记账报告数据；三是从各地市场、经销商和终端（零售商）处收集来的销售市场数据，最后还有一类来自权威部门调研出来的数据。
一些外资企业每年要处理数以亿计、十亿计的数据来为决策服务。有人问外资企业的决策为何比较科学，原因很简单，就是一切围绕数据信息，数据就是权威，数据就是科学。
外资企业的到来，确实给中国企业带来了不少压力和冲击。然而恰似因为草原上有狼，羊群才活得健康一样，这种起点不公平的竞争也给中国企业带来了动力和学习的机会。这将使中国企业在尽可能短的时间内缩小与外资企业的差距。
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◆摘自:《南风窗》
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