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2016中国百货业发展报告(1)

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2016年是中国百货零售业进入又一轮新旧交替的开启之年。虽然实体零售在2016年下半年呈现趋稳回升态势,新常态和市场竞争因素影响下的市场形势依旧严峻,关店潮持续,百货业态仍普遍面临压力,消费者消费行为的转变也给实体店带来了一定的冲击。传统百货从尝试融合线上线下销售渠道,走向全渠道的整合与变革;从以往纯百货的经营模式,走向稳健务实的转型升级,并进入转型深水区。在“新零售”时代下拓展百货业变革的新视野,寻求新的商业模式成为行业共识。

随着“新零售”时代的来临,中国百货业的转型创新势如破竹,新一轮的淘汰、调整和重组已经启动。新的市场格局正在形成,百货业进入升级换代的新时代。百货企业应把握“新零售”带来的机遇,破局创新,探索出属于自己企业的新路径。

《2016-2017年中国百货行业发展报告》综合了行业宏观数据,并通过对85家中国典型百货企业的报表分析和访谈,就中国百货业的整体经营和运行情况进行分析,以及对64家百货企业进行问卷调查,探讨中国百货行业转型道路上的发展方向。

第一部分:百货行业运行总体情况

一、行业整体经营情况

中国百货商业协会采集汇总了部分(85家)会员单位的销售统计数据,对2016年行业情况作了初步的统计分析。统计样本中的85家会员单位绝大多数是中国百货零售行业的骨干企业,年销售额规模在亿元以上的企业(集团)占89.41%,超过10亿元的占61.18%,超过100亿元的占16.47%。从销售额占比看,样本中52家超10亿元企业(集团)的市场规模占样本整体销售额的98.55%,14家超100亿元企业的市场规模占整体规模的79.31%。这些企业的经营状况可以基本反映年度行业运行实际情况,该项统计具有行业典型代表性。

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2016年中国百货商业协会85家会员企业年度经营统计数据显示,百货店销售总额6566.90亿元,比2015年的6227.61亿元增长了5.45%;利润总额为40.04亿元,比2015年的35.75亿元增长12.00%;主营业务利润为154亿元,比2015年的155亿元下降0.69%。年末资产总额达到1504.27亿元,同比增长25.62%。2016年会员企业经营面积有所增加,为1514万平方米,同比增长1.76%。从业人员平均数为20万人,比2015年的21.万人减少了5.06%(见表1-2)。

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样本分析发现,2016年销售额同比增幅超过20%的企业有5家;增速大于10%的企业达12家;2016年仅有44.7%的企业销售额同比增长;销售额同比减少的企业将近一半,达到了55.3%,其中降幅超过10%的企业有15家,占到了整个样本企业的近1/4(见表1-3)。

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二、百货业仍面临多重压力

从零售市场竞争环境来看,电商冲击对百货店的蚕食仍未停止;购物中心的分流越来越重,对百货店的人气“截流”依在延续。此前,购物中心主要涌现于一二线城市,百货店关店也主要出现于一二线城市,但在“渠道下沉”策略之下,三四线城市成为购物中心主场,而三四线城市的市场承载力更弱,百货店抗冲击能力不强,开始同样面临客流减少、销售下降的困境,闭店潮仍在延续。与2015年关闭31家百货店相比,2016年关店数量有所增加,如太平洋百货关闭2家门店,英国老牌百货玛莎关闭10家门店,关店主要集中在一、二线城市,并且出现向三、四线城市扩散的趋势,关店主要分为收缩型、调整型、整合型三种情况。

三、转型探索更加稳健务实

实体零售转型趋势日渐明朗,企业开始重新追求商品力、服务力、供应链能量及平台价值等零售本质的回归,契合新的消费潮流、客群匹配,致力于内部效率的提升。随着转型升级进入深水区、攻坚期,转型创新更加理性和成熟。面对扑面而来的消费新潮流,商业新模式,零售新技术,众多零售企业不再生硬照搬复制,不强求一蹴而就,而是立足自身的市场环境,聚焦自己的目标客群,客观判断,理性选择,利用独特的资源禀赋,找到稳健务实的切入点,进行具体环节的落地实施,走出各具特色的转型之路。

四、多业态发展成为主流

百货零售企业通过多业态发展深化区位优势,提升企业竞争实力和水平,通过高频业态和低频业态,高渗透率业态和低渗透率业态的相互协同,实现业态互补。长久以来以商品销售为主的商业模式正在转变,百货业正在积极打造丰富多彩的生活方式体验场所,体验性消费不断推向极致,极大改变着传统零售基因,社交属性和主题概念的植入,为消费者带来多元化的消费体验。茂业、物美、步步高等区域龙头,或通过行业内的资本渗透、择机收购,或跨界开拓新消费领域,做深做强区域市场,提高品牌的区域渗透力,实现区域深耕的整合优化。

五、供应链谋求深度合作

随着零售变革的全面展开,特别是全渠道转型升级的深入,传统零售商改变在供应链中的被动地位,越来越多地参与到供应链建设中,零供关系进一步发生变化,零售商与品牌商及供应商加强深度合作,包括参与库存管理、终端销售管理及数据共享,提高精细化运营能力,逐步实现深度联营,达到单品管理,一方面,促使渠道扁平化,共享平台资源,更好地满足消费者需求,另一方面,获取终端消费信息反馈,帮助上游供应端企业形成有效新供给。零售企业之间的竞争已从内部运营效率的竞争延伸到供应链效率之间的竞争。

六、积极变革组织管理

传统零售企业的组织形态已不适应“以消费者为中心”的转型发展,百货零售企业需要重新打造柔性的、简化的、扁平的组织架构,建立合理有效的绩效体系和决策机制。作为中国百货零售业代表性企业的北京王府井集团持续创新组织机构变革和体制机制,围绕顾客端和商品端建立全渠道中心和商品资源中心,强化两大资源和两大能力的整合,管控和全面提升。另一传统百货的代表武汉中商百货大胆进行商贸体制改革,实行总部宏观管理,变革总部招商体制,增强门店主动应对、自主经营、自负盈亏的能力,有效激发门店自我创造潜能。2016年中商百货八城九店毛利额同比增长15.5%,毛利率同比提高2.8%,利润同比增长192%。新世界百货对总部和各区域的组织架构进行全面梳理和调整,以确保集团战略得以快速及有效的推进和执行,全面提升营运效率和竞争力,2016/2017中期业绩显示公司净利润同比增长54.6%。

第二部分:百货行业运行特征及新动态

虽然实体零售在2016年下半年呈现趋稳回升态势,新常态和市场竞争因素影响下的市场形势依旧严峻,关店潮持续,百货业态仍普遍面临压力,消费者消费行为的转变也给实体店带来了一定的冲击。传统百货从尝试融合线上线下销售渠道,走向全渠道的整合与变革;从以往纯百货的经营模式,走向稳健务实的转型升级,并进入转型深水区。在“新零售”时代下拓展百货业变革的新视野,寻求新的商业模式成为行业共识。

一、加强线上线下全渠道发展

当前百货零售市场,O2O模式已经是市场的主流。许多传统百货店都在加快自身电商平台建设,推进门店互联网化,拓展全渠道销售,以满足消费者对商品、生活及服务的需求。其中,门店数字化、泛渠道化、平台化、场景化、娱乐化等成为主要的全渠道策略。

根据中国百货商业协会及利丰研究中心的调查发现,46.9%的受访企业已经开展了电子商务业务(见图2-1)。其中,75.9%的企业拥有自建网络销售平台,20.7%的企业同时拥有自建网络销售平台及入驻第三方网络销售平台(见图2-2),只入驻第三方网络销售平台的企业只有3.4%。

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此外,27.0%的受访百货企业拥有自建移动端手机APP(见图2-3)。他们主要通过手机APP进行促销信息推送,商品销售,为消费者提供如室内导购,餐厅预定等附加服务(见图2-4)。

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当实体店的转型升级趋向成熟,一些领先业界的百货店已经走向全渠道的整合与变革。全渠道零售战略的重点是以顾客需求为出发点,通过全方位,多渠道的整合,打通包括实体店、线上网站、移动端网站、移动支付及社交媒体,以至产品体系的集成,为顾客在消费全过程提供更贴心的购物体验。

案例一、王府井集团:成立全渠道中心

2016年11月,王府井集团宣布成立全渠道中心,将原来的市场部、电商公司和全渠道项目组合并重组,升级为集团总部中的一个重要业务中心,以统筹集团各业态的全渠道建设。王府井集团全渠道中心的重点任务包括:

1、提高顾客经营能力,实现线上线下顾客的充分互动;

2、提高渠道建设能力,通过移动支付、数据分析等手段,有效跟进新技术应用;

3、加大电子商务发展力度,与实体店资源有效结合,实现重点突破;

4、保留原市场部在市场推广、营销和重大公益活动方面的组织策划能力;

5、实现组织机构创新,与实体店、合作方,实现有效融合,发展新型组织。

成立全渠道中心后,王府井集团将对现有资源进行整合,从经营商品向经营顾客转型,以顾客需求为核心,特别在电商业务方面强化顾客经营能力。目前王府井的电商团队有40多个商品经营人员,乃该集团未来全渠道的重要力量。

案例二、金鹰商贸集团:推广全渠道营销

金鹰商贸集团于2016年内持续推广全渠道营销,除了店内的营销活动,也通过“掌上金鹰”移动客户端、微信平台、电子VIP卡等一系列手段,建立和发展线上营销渠道,向顾客传递促销信息,优化顾客购物体验,为顾客提供各项VIP增值服务。

“掌上金鹰”客户端目前覆盖商品促销、金鹰购、积分兑换、电子礼品卡、智能停车、视光中心、VIP课堂、酒店、汽车养护等全生活服务。截至2016年上半年,“掌上金鹰”手机应用程序下载量达547万人次,绑定VIP顾客数量136万名。

案例三、合肥百大集团:重塑业务体系,打造全渠道零售

合肥百大集团于2016年大力开拓全渠道,实现创新转型。集团建构其精品海淘商城平台–“百大易购”,并于2016年6月上线,同时结合线下开设的“百大易购跨境购物O2O直销中心”(2016年7月开业)。百大易购海淘商城为用户供应来自全球各地高端海外生活用品,主营生活家居、母婴、美妆、保健、食品、运动、箱包、3C等高端生活用品品类。

在全渠道零售运营体系下,合肥百大集团借助大数据能力,实现组织架构、供应商、商品、会员、营销、库存、支付及服务等体系的线上线下融合;分析消费者、商品及营销各属性,提供各渠道的无缝接入,满足全渠道零售消费者的需求;进行商品、服务、物流、支付及大数据各体系的建立,整合集团所有业态。

案例四、百盛集团:为客户提升跨平台体验,实现线上线下的充分互动

百盛集团于2016年6月推出一款移动购物应用程式“百盛商城”,作为集团网站“百盛网”的补充。线上消费者可实时浏览门店商品及下单购买,亦可以选择在门店取货,此举也能为线下实体店引流。百盛集团亦扩展其与更多移动支付供应商的合作伙伴关系,为消费者提供更广泛的移动支付方式,同时降低本集团的支付手续费。

二、与电商联手,布局“新零售”

2016年8月,阿里巴巴集团创始人马云在云栖大会上提出纯电商时代已经过去,未来将是结合线上线下及物流在一起的“新零售”模式。“新零售”是传统商业的升级版,要实现“新零售”,需要建立高效的供应链作为支撑,前端、中端以致终端的各个环节也必须结合在一起,以满足当前消费者多元化的消费需求。当商业正逐渐步入“新零售”时代,线上与线下的界限日益模糊,传统零售企业与电商纷纷牵手电商巨头,合作越来越紧密。

近年来,政府大力支持实体零售与电商各种形式的合作及融合。2016年11月,国务院发布《关于推动实体零售创新转型的意见》(“《意见》”)。《意见》提出“鼓励线上线下优势企业通过战略合作、交叉持股、并购重组等多种形式整合市场资源,培育线上线下融合发展的新型市场主体”。零售巨头强强联合,形成优势互补的融合模式,推动零售业资源优化配置。电商平台协助商家打通线上线下渠道,实现了“线上下单、门店提货”、“门店下单、仓库配送”等新型零售方式,加快传统企业数字化转型。

纵观整个百货行业,一些专注于模式创新的百货企业已经主动地把握“新零售”时代带来的机遇,联手电商巨头积极探索崭新的商业模式,实现线上线下业务一体化。

我们的调查显示,50.0%的受访企业已经与互联网企业合作开展O2O;32.1%的受访企业表示正在计划与互联网企业合作开展O2O(见图2-5和图2-6)。

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案例一、银泰商业:与阿里巴巴牵手布局“新零售”

早在2013年,银泰商业便与阿里巴巴展开战略合作,包括淘品牌入驻银泰百货、银泰百货在天猫超市开设线上超市,银泰百货将主力门店全部入驻手机客户端APP“喵街”等。此外,为了进一步提升顾客购物体验,银泰实现线下门店商品和线上天猫店同价,打消顾客“买贵”的疑虑。

最近,银泰商业与阿里巴巴共同打造家居新业态“生活选集”(House Selection生活美学馆),以实践“新零售”商业概念。生活美学馆于2016年12月正式开幕,此为全国首家家居行业全自助式购物门店,位于银泰杭州武林总店,总面积有1200平米,分为顾客体验区、场景展示区和商品精选区三大区域。消费者可以于店内完成线下逛街、线上扫码购物、下单后可以选择门店自提或快递到家。银泰商业与阿里巴巴希望通过生活美学馆给消费者创造一个全新的购物体验,线上线下价格、活动、存货的实时同步,并充分整合供应链。

2017年1月10日,银泰商业宣布,阿里巴巴投资及沈国军旗下的银泰国际控股向公司提出私有化计划,若私有化银泰的建议成功,阿里巴巴将持有银泰商业74%股份,成为银泰的控股股东。在银泰成功私有化后,阿里巴巴将接管银泰在全国各地的零售业务网络,包括29家百货公司和17家购物中心。这意味着银泰商业将借助阿里巴巴进一步实践全渠道策略,全面打通和整合线上线下业务。

对于银泰,这笔交易有助于集团实现新的突破,在“新常态”经济增长放缓下缓解市场和股价波动的压力。在商品方面,银泰可以利用阿里巴巴旗下淘宝和天猫的庞大网络,采购本地及海外的品牌。此外,该交易将允许银泰进入阿里巴巴庞大的商业生态系统,也可以利用阿里巴巴的线上销售平台,广告平台(如其优酷土豆视频网站)和云计算产品等。私有化后,银泰的整体业务运作可以更灵活。银泰和阿里巴巴双方亦可以合作进行大数据分析,实现更全面的O2O战略,以优化客户体验,提高库存周转率,并提高运营和供应链效率。

案例二、百联集团与阿里巴巴牵手实践“新零售”战略

2017年2月20日,百联集团与阿里巴巴签署战略合作协议,探索彼此生态系统中的新零售机会。双方将使用大数据和互联网技术,在六大领域包括整合线下店面、商品资源、物流能力和支付工具等实现全方位合作,为消费者提供随时随地多场景的新消费体验。对百联来说,与阿里巴巴这结盟,可以快速地为公司带来互联网基因和思维,从而改革自己的业务,推出更多O2O策略。虽然此前百联推出了自己的全渠道电商平台“i百联”(包括bl.com B2C网站、手机app、微信公众号等),不过流量还是不足。通过与阿里的合作,利用阿里的大流量、大数据及物流能力,百联希望可以把O2O策略做得更好。

三、打造独特个性,升级商品、服务和体验

近年来,百货业的同质化越趋严重,百货企业仍依赖于价格战、促销战。但长期的促销战导致有些顾客和会员只在商场打折的时候才光顾,缺乏品牌忠诚度。为打造独特个性,百货业意识到做好精准定位的重要性。主题化门店、体验类细分、体验式业态成为了盈利增长点。

1、打造一站式吃喝玩乐购体验中心

2016年来,各种体验式消费涌现,体验式消费成百货业转型升级的焦点,许多百货企业也在门店加入体验元素。与传统百货业相比,场景化、体验化的百货商场更能吸引消费者,儿童乐园、餐馆、电影院、超市等已经成为购物中心的标配。让消费者体会更多购物乐趣、提供个性化服务和商品,成为百货店吸引消费者的重要卖点。随着消费者对商业设施的功能性需求和体验性需求的日益增强,传统百货如果不丰富业态将无法留住消费者。

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我们的调查发现,76.6%的受访百货企业已经在店里增加了体验式消费元素(见图2-7),当中超过9成以上企业增加了两项或以上的体验式消费元素,如餐饮项目、儿童业态组合、娱乐项目等(见表2-2)。

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大部分受访企业表示增加体验式消费元素能提高客流及销售。41.5%的企业认为该策略可以明显提高客流,而53.7%的企业认为可以略微提高客流。另一方面,82.9%的企业认为增加体验式消费元素可以提高销售(见图2-8)。

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案例、天虹:转型为生活方式场景的百货

2016年来,天虹新开设的3间新店–深圳君尚3019店、天虹新沙购物中心、珠海天虹百货都是以生活方式场景的“新零售”模式来经营,通过在场景布置、业态组合、结算方式等方面的创新來提升顾客体验。店內采取主题场景的布局,各层根据不同主题引进相对应的主力店,迎合不同消費者需求。在业态布局上,覆盖吃喝玩乐购,包括天虹自营的精品超市、快时尚品牌、书吧、KTV、美容院等,而重点是在休闲娱乐和餐饮配套上。科技应用方面,天虹超市引入“自助结账系统”。挑选商品后,消费者可以通过天虹官方APP虹领巾扫描商品条形码,就能通过自助收银通道完成订单识别和结算。

以新沙天虹购物中心为例,购物中心总建筑面积10万平方米,是目前体量最大的天虹店,其零售、餐饮与娱乐三大板块的比例分别为55%、23%、22%,合作的商家多为年轻人所喜爱的快时尚品牌,着力于创造年轻化、潮流化的商品与环境。

深圳君尚3019店定位为文化、创意、慢生活的发生地,体验业态占比达70%。该购物中心引进了众多时下其他商场非常少见的业态,如插花、绘画、烹饪、蓝染、木艺、皮雕等文艺、工艺作坊体验品牌,以及市场少见的设计师品牌、时尚新颖的集合馆等。

2、全面提升服务水平,为客户提供更丰富的延伸服务

当前,在百货店“千店一面”一时难以改变的情况下,百货企业更需要巩固服务基础,提供优质服务来打造核心竞争力。如何经营客流将成为未来的核心竞争力之一。

案例一、新世界百货:收集顾客意见,了解客户需求

为做到更了解,更能满足顾客需求,新世界百货自2016年8月起推行“首席体验官计划”,要求门店经理级以上管理人员每天花不少于30分钟访谈一名消费者,了解顾客所思所求,期望更深入地融入本地消费者。目前已经访问1万多名顾客,收集到众多经营与服务改善提案。

案例二、茂业百货:提升VIP顾客服务质量

茂业百货在2016年重点提升服务能力,特别是针对会员的服务升级。茂业百货把CRM客户关系管理系统的功能和运用持续升级,进行更为细致的会员体系搭建和等级分类,通过会员专享推广活动、积分折扣、会员专用休息室、会员私人订制和购物顾问服务等手段、实现对会员的精准营销。

四、加快转变经营模式

进入“新零售”时代,百货企业应更掌握独家资源,通过个性化、差异化的品牌与商品赢得消费者。在引入新品牌、培育自有品牌、更精准的品牌定位等方面做出尝试。采用买手制的百货,其货品会更加多元化,更具竞争力,也可以更贴近消费者需求。

1、推进自采自营、自有品牌模式开发

近年来,自采自营、自有品牌模式在中国百货业界可谓乘势而进,许多百货企业鉴于联营模式的弊端,早已积极探索自采自营、尝试买手制、引入独家代理、开发自有品牌。即使困难重重,但是从国内外的成功例子引证,自采自营、自有品牌模式无论在品牌的信誉、利润、特色、成本上都有诸多优势。加大特色品牌的采买比例,推进与国内外品牌及代理商的深入合作和实现自有品牌开发成为百货业转型变革的焦点。

我们的调查发现,76.6%受访百货已经实行自采自营模式(见图2-9)。然而,近62.5%受访百货企业现有的自采自营比例不到10%(见表2-3)。在开展自采自营的企业当中,37.8%的企业采取区域代理或总代理的方式,33.3%的企业采取买断某一品类或品牌,37.8%的企业拥有自己的自有品牌(见图2-10和2-11);当中超过41.7%的企业表示过去一年有加大自有品牌比例(见图2-12)。值得注意的是,受访百货企业普遍认为开发自有品牌面临众多挑战,31.3%的企业认为自有品牌商品获得市场认可时间过长,28.8%的企业认为没有合适的人才去开发设计自有品牌商品(见图2-13)。

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